No es el crecimiento en las ventas el mejor indicador para medir el crecimiento de tu empresa.
El único verdadero crecimiento en los negocios no se mide, como suele hacerse, por el crecimiento en las ventas, sino por el crecimiento de las ganancias. Mejor aún, por las ganancias que tienen la capacidad de convertirse en flujo de caja.
La forma en que se invierte el flujo de caja es lo que permite crear riqueza verdadera en las empresas. El flujo de caja libre se utiliza para amortizar las deudas, invertir en el mejoramiento de la maquinaria y el equipo, en la investigación de nuevos mercados o nuevos productos.
Cuando las compañías crezcan y sean prósperas, el empresario tendrá un flujo de caja remanente que los negocios actuales no requieren, ese flujo de caja se buscará invertir en nuevos negocios, inversiones inmobiliarias o de otro tipo.
¿Cómo aumentar las ganancias de tu empresa? Descarta como única opción el crecimiento de tus ventas. Propongo enfocarse en el establecimiento de métricas que impacten directamente en las ganancias y en la generación de flujo de caja.
Las siguientes pueden ser las métricas más poderosas para medir y generar más ganancias en tu empresa:
- Crecimiento en ventas. ¿Cuál ha sido el crecimiento en ventas de los últimos tres años en tu empresa? ¿Cuál ha sido el crecimiento de cada una de tus líneas de producto? ¿Cuál ha sido el de tus principales clientes? ¿Tu cartera de clientes es mayor y ha generado más ventas? ¿Ha crecido la venta promedio por cliente? Establece una meta de crecimiento para tu empresa, para cada línea de producto, para cada cliente, para la venta promedio por cliente, para cada división o área del negocio, para cada sucursal, para cada departamento. Establece metas anuales, metas para cada mes del año; pero sobre todo, metas semanales.
- Margen de Contribución. Es el factor clave por excelencia, el verdadero disparador de valor. Se obtiene de restar a la Venta Neta el Costo Variable. ¿Cuál fue el margen de contribución de la empresa en el periodo anterior? ¿Cuál fue el de cada línea de producto? ¿Cuál el de los clientes principales? ¿Cuál el de cada producto? Plantea mejoras para el presente año, metas concretas y realizables; bajas en el costo de ventas, bajas en otros costos variables (comisiones, descuentos, promociones, distribución, etc.). Establece métricas para cada producto, para cada cliente, para cada línea de producto, para cada división, para la empresa.
- Costos Fijos. Haz un análisis de los costos fijos de tu empresa para el año anterior, calcula el promedio, la desviación estándar, la tendencia a crecer que tuvieron durante el año. Compara contra la sumatoria del año tras anterior. Presupuesta los costos fijos para el presente año, línea por línea, hazlo con tu equipo de trabajo. Haz el ejercicio de “presupuestar a base cero”, si estuvieras comenzando qué gastos realmente requieres con el volumen de operaciones actual. Analiza los gastos en planilla con sus cargas, separados de los demás costos fijos. Revisa la carga financiera. Analiza “transacciones”, es decir decisiones radicales que podrían bajar los costos fijos, sin afectar las operaciones ni el servicio al cliente.
- Ganancias deseadas. Revisa el capital invertido en la empresa y la forma en que está siendo financiado por los socios y por terceros. ¿Cuánto pesa la deuda con terceros en el apalancamiento? ¿Cuánto capital tienen los socios en la empresa? ¿Cuál es la ganancia deseada que los socios esperan de la empresa? Calcula la ganancia deseada sobre la base del riesgo, el giro del negocio y las expectativas de los socios. ¿Cuánto esperan los socios que sea distribuido durante el año? Define la meta anual y la meta mensual para cada mes del año, con base en las metas mensuales de ventas.
- Punto de Equilibrio. Calcula el punto de equilibrio suficiente para cubrir los costos fijos, la amortización de la deuda a los bancos y las ganancias que desean los socios de la empresa, calculadas en la métrica anterior. Compara esa métrica mensual contra el presupuesto de ventas mensuales. ¿La meta de ventas mensual está por encima del 25% del punto de equilibrio calculado? Si no es así, quizás debas revisar tus metas de ventas. Convierte tu punto de equilibrio en un requerimiento de unidades vendidas por producto, por categoría, por sucursal o por cliente.
- Capital de Trabajo. Una empresa sana financieramente es una empresa más rentable. Establece métricas para el promedio medio de cobro (a cuántos días recuperas tus ventas a crédito), para tu promedio medio de pago (a cuántos días pagas tus ventas a crédito), para la relación cuentas por cobrar contra cuentas por pagar. Una empresa solvente tiene músculo para negociar mejores precios.
- Endeudamiento y costo de capital. ¿Cuánto pesa la deuda en tu estructura? ¿Cuál es el costo de capital de tu deuda? ¿Cuánto representa la cuota mensual a los bancos sobre las ventas y sobre las ganancias operativas de tu empresa? Conoce estos datos para los tres años anteriores y establece métricas para este año.
Tener métricas es lo mismo que hacen los deportistas de talla mundial, se marcan objetivos precisos y luchan por alcanzarlos. Haz lo mismo. Te invito a visitar nuestra página www.enriquenunezmontenegro.com y leer más artículos valiosos.
.
.
